朱鸣虎，先后在中国电信江苏镇江分公司业务支撑中心、市场部、人力资源部，从事计费支撑、渠道管理、信息化支撑、销售管控、实名制管理、绩效管理和人工成本管理等工作，干一行爱一行，积累出丰富的管理经验。

在人力资源部，朱鸣虎负责绩效管理工作。他认为：绩效考核是一种方法、一种工具，而绩效管理是一种思想，是一个持续的沟通过程。他积极创新绩效沟通机制，推动各部门与员工进行绩效办法、工作任务和目标、绩效实施过程以及绩效结果的沟通。在绩效办法制定中，通过对考核指标项目及权重、口径等的设定，引导员工有质量和有效益地发展，通过部门经理和员工进行工作任务和目标的沟通，转变员工的思想面貌，让员工的工作态度从“要我完成”转变为“我要完成”。绩效沟通工作初期推动难度较大，员工认为绩效沟通就是点名批评，有对立情绪，对部门经理也形成了一定压力。朱鸣虎与各个部门反复沟通，宣传绩效沟通的方法，使员工们提高了认识，慢慢将绩效沟通当作是与部门经理交流、反馈以及学习的机会，全公司月均沟通员工数量达到45名。

在日常绩效发放工作中，公司一线激励等各类专项奖励比较复杂：发起部门不同；各部门提供的人员关键信息不同；各类人员的薪酬发放部门也不同。为避免错发，人力资源部绩效管理人员每月都要耗费较多时间进行人员的匹配、人员信息准确性的审核和分发等繁琐的工作。朱鸣虎通过对各类员工工号、薪酬发放部门等信息的梳理，自主开发了“一线激励等各类专项奖汇总软件”，对专业部门提供的工号、员工编码、姓名中的任一关键信息的专项奖清单自动匹配完整人员信息，对可能存在错误的信息自动标识，方便审核；对各类人员标识发放部门，在审核后自动分发。通过他自主开发的系统，公司每月能节省两天左右的工作时间，提升了一线销售人员的感知和工作积极性。

朱鸣虎善于创造性地开展工作，不断应用新方法、新工具，优化日常工作，将服务员工落到实处。每年，区县分公司指标认领和人工成本测算是一项复杂的工作，区县分公司认领不同的业务收入增幅，往往需要多次推演，才能测算出准确的人工成本配置结果。朱鸣虎认真学习省公司人工成本配置办法，仔细研究公司对区县分公司人工成本配置各项要素，建立了人工成本配置模型，区县分公司录入业务收入认领档次或增幅，就能得出人工成本各项配置结果。通过业务收入增幅和人工成本配置差异的显性对比，辅导区县分公司高效直观地了解高认领和高收益之间的关系，多个业务单元通过比较提高了认领档次，达成公司收入导向目标。

为激发组织活力，提高配置效率，朱鸣虎调研分析人工成本配置，围绕企业转型优化区县分公司人工成本配置方案，向价值和贡献倾斜。针对重点业务配置专项人工成本，用于激励ICT等项目签约、行业应用等业务拉动和价值提升，引导高价值不限量套餐发展；配置专项人工成本用于核心人才激励，对新兴业务、纵向一体化团队、实体承包等方面的专业人才加大激励力度。朱鸣虎注意加强人工成本的过程管控，每月做好人工成本使用的监控分析，发现问题及时提醒相关单位纠正；加强员工薪酬分析，按业务单元进行百元人工成本增加值分析，为公司决策提供依据。

随着创业承包工作的深入，面对开展创业承包的10个业务划小单元，开展内部承包的28个划小单元，以及10多个各类专业承包团队，朱鸣虎都认真做好服务支撑工作，根据承包的目标、对公司的贡献、参与人数等进行认真测算，对各类承包进行差异化资源配置，定期对各个承包体的目标完成与资源使用情况进行跟踪、纠偏。他还将人力资源方面与创业承包相关政策、流程、热点问题汇编提供给创业承包单元，让一线小CEO、团队领头人能放下包袱，有更多时间投入到业务发展中。虽然创业承包从方案设计到日常工资、绩效发放增加了很多工作量，但他从未抱怨，尽心尽职地做好服务支撑工作。