黄理是中国电信广西玉林玉州分公司民主南路营业厅店长，从营业员到店长，她在不同的工作岗位上做出了不平凡的业绩。2013年，她被评为集团级营业厅划小最佳经营者，2017年被评为集团“最佳小CEO”。

全面落实店长负责制  

超额完成承包指标

自划小单元改革后，厅店长具有了厅店管理的话语权，黄理认真执行公司赋予店长对所辖厅所有人员（含经销商）的经营、调整和薪酬分配（含终端销售二次分配）的管理权，激活厅店的活力。

2017年，黄理优化了营业厅功能，打造厅店开放化及多元化服务和多功能门店服务品牌，当年厅店发展价值积分102万，比上年提升30%，天翼放号过万户，同比提升218%，各项指标发展在全区厅店排名中名列前茅。

打造店面服务品牌  

增强客户感知体验

黄理负责的营业厅率先引入翼支付超市，通过翼支付商家联盟的进驻，打造出全能营业厅。用户在等候办理业务的同时，可通过翼支付，以积分兑换礼品。引进翼支付的首月，价值积分发展量近10万分，实现了商家与厅店的互惠互利。

同时，在营业厅引进手机120快修服务，易损件承诺一小时内快速修复，立等可取，快速省时，用户反响很好。黄理还在营业厅内建立智慧家庭体验区，提升客户感知。

加强店面销售管理  

提升店面销量

黄理把握营销节奏，围绕重点经营工作，结合节假日、社会热点，常态化开展炒店营销，及时总结经验和不足，持续提升门店销售人气。

为更好地服务客户，营业厅组织店员走出店面，开创了送服务上门的模式，对于没有时间前来营业厅的用户，主动到用户家中办理业务，联合装机师傅同步装机，得到了用户的一致认可。

黄理精雕细琢，打造一支团结一心、能打胜仗、能扛战旗的先进“娘子军”，让团队成员有利益、有依靠、有信任感、有归属感，心往一处想，劲往一处使，发挥店面团队优势。她将全班40名人员分成3队进行PK排名，实行月指标、日管控，每天分时段在工作交流群内进行实时通报，经常和销售精英、骨干共同探讨重点业务发展，不断优化厅店的营销方案，树立厅店标杆，让大家以最快最有效的方法，共同把业绩提上去。

抓好团队建设  

提升员工收入

黄理从三个能力抓起，提升班组的管理水平，促进班组文化建设和业务发展。一是现场管理能力，实行营业厅现场管理标准化，店长每天与值班长分别对营业厅内的物和人进行例行检查，实现体验设备规范统一、体验环境规范统一、工作人员形象统一；实行厅内区域管理责任制，将区域管理责任落实到个人，由值班长定期定项抽检，确保责任到位；对营业场所实行6S管理，在日常工作中，强化6S管理理念，帮助员工形成保持厅内整洁的习惯。二是业务处理能力，统一组织厅店人员进行业务及受理操作培训，缩短受理操作的时间；增加预受理环节，印制统一的预受理单据，方便员工操作，用户等候区设置人员预受理，减少临柜处理时间，寻找二次营销机会。三是强化营销能力，以绩效为导向，导购岗位营销酬金占全部收入的80%以上；细分客户需求，提炼套餐卖点；加强培训，每天利用班会、晨会分享经验，强调营销重点，分享营销经验；店长、值班长现场督导纠偏，跟进店员的营销，及时纠正，偏差较大的，则利用两次营销间隙进行模拟演练。

黄理从店员计件制入手，全面推行营业人员量化绩效薪酬激励，通过统一目标，激发经营活力。计件的核心是根据营业人员销售产品与业务数量以及对应计量单价标准，核算销售奖金收入，加大营业人员业绩与薪酬回报的关联度，促进营业人员积极开展终端、业务等销售，让每个员工都有奔头，员工的收入普遍提升。黄理还认真开展“五必访、五必贺”活动，遇上员工生病住院或结婚生子，黄理都会带上厅店的员工代表和管理人员前去表示关怀慰问，员工在工作中有问题，主动向她汇报，在生活中遇到困难，也找她倾诉，黄理与员工在工作中互相配合，共同发展。